《2026台灣職場心理健康白皮書》揭示主管管理盲點
文章摘要
- 降低離職率的關鍵，往往不在工作量本身
- 數據背後的集體焦慮 —— 主管的情緒投射，比加班更具破壞性
- 管理盲點：打破「高功能疲憊」的信任高牆，別讓情緒集體地下化
- 高韌性組織的「主管心理素養優化框架」
- 行動一：建立「焦慮防火牆」—— 主管的情緒自我察覺
- 行動二：落地「心理安全感檢視」—— 定期進行 1對1 關懷機制
- 行動三：從形式宣告走向文化深耕 —— 主管帶頭營造「高組織韌性文化」
- 員工的心理韌性，是企業最不該省的永續投資
本文授權轉載來源：圈圈心理 CircleWe
降低離職率的關鍵，往往不在工作量本身
「我們最近已經減少了加班，也舉辦了正念冥想課程，為什麼員工的離職率還是居高不下，團隊氣氛依然低迷？」這是在 2026 年的今天，許多企業主與 HR 主管在推動 ESG 員工福祉與職場心理健康政策時，心中共同的困惑 。
在變動劇烈的 AI 技術變革與組織轉型浪潮中，管理者習慣將員工的疲憊歸咎於「繁重的工作量」或「抗壓性不足」 。於是，企業忙著精簡流程、採購數位工具、宣告福利制度，期待能換回員工的產能與笑容 。然而，我們是否不自覺地掉入了「表面制度減壓」的盲點，卻忽略了組織結構中更深層的心理流速？
近期，圈圈心理 CircleWe 聯合國際數位心理產業發展協會 DIPIA 與 H2U 永悅健康 共同發起的《2026台灣職場心理健康白皮書》正式發布 。透過這份實證研究，我們觀察到一個顛覆傳統思維的現象：真正決定團隊靈魂是否枯竭的，往往不是任務本身的重量，而是管理者的領導風格與溫度 。
數據背後的集體焦慮 —— 主管的情緒投射，比加班更具破壞性
根據白皮書針對 423 份跨產業有效問卷的交叉分析顯示 ，台灣職場工作者的「心理疲憊平均得分」高達 3.54 分（滿分 5 分），更有高達 59.5% 的人處於中高度疲憊狀態 。這代表「心力消耗」已成為現代組織的常態，也成了影響企業生產力的隱形成本 。
然而，當我們將壓力來源與心理疲憊指數進行更細緻的交叉分析時，一組充滿管理張力的數據浮現了：來自「上級人際壓力」造成的疲憊差距高達 +1.0，顯著高於單純「工作量多」的 +0.6 。
這組數據在組織行為學上，正是員工無聲的潛台詞：
「主管，我可以為了目標連續加班，因為任務的挑戰能帶給我成就感 ；但我無法忍受在辛勞工作的同時，還要當你焦慮情緒的垃圾桶 。」
白皮書中所收集的真實勞工心聲，更赤裸地印證了這一點：「長官焦慮請不要投射在基層員工上...拼命叫基層做點什麼，但方向全按照自己的想法 。」、「接受過上級主管情緒化發言及管理的冷暴力...只能尋求外部諮商協助 。」
數據與心聲的交互驗證告訴我們：外在工作負荷只要給予足夠的休息或彈性，人的自我修復力自然能迎刃而解 ；但來自職場權力結構頂端的不友善管理、冷暴力與情緒投射，卻是精神上的「無形心智內耗」 。它具有高度的不可控性，會直接侵蝕員工的「心理防禦力」，將日常壓力轉化為深沉的無力感 。
管理盲點：打破「高功能疲憊」的信任高牆，別讓情緒集體地下化
這項發現徹底敲響了傳統管理模式的警鐘。過去，當團隊績效下滑或出現離職潮時，經理人往往習慣檢討組織編制、流程效率，或是私下議論某些員工的「心理素質太差」。
但我們可以試著換個視角思考：當高達 49.2% 的員工因為心理壓力而產生「不想工作或想要離職」的念頭時，這真的只是個人問題，還是組織文化的系統性缺氧 ？
在職場的權力結構中，主管與員工之間存在著天然的不對等關係。主管的一句嘆氣、一次情緒化的發言，在基層員工眼中，往往會被放大為對「職涯安全」與「專業形象」的威脅 。當員工發現「能忍耐、不表露情緒」被視為職場成熟的標配時，高達 53.8% 的人選擇隱藏與壓抑情緒，僅有 3.2% 的人敢公開求助並獲得支持 。
這種情緒的「地下化」，導致企業陷入集體失真的治理風險 。表面上人人都還在打卡上班、維持正常運作，這便是典型的高功能疲憊（High-functioning Burnout） ；但在水面之下，內在的耗損已經讓他們進入「節能模式」，安靜離職、拒絕創新，最終在某個關鍵時刻，演變成猝不及防的人才流失 。
職場心理健康觀察小組：減輕工作量，只是拿掉了稻草；優化管理者的心理素養，才是移走壓垮駱駝的巨石 。
高韌性組織的「主管心理素養優化框架」
要將心理健康從口號落實為組織韌性，企業必須從主管層級著手，全面升級管理風格 。圈圈心理將其淬鍊為一套 「主管心理素養優化框架（Leadership Psychological Literacy Framework）」，提供 HR 與企業決策者直接落地的行動指引：
行動一：建立「焦慮防火牆」—— 主管的情緒自我察覺
- 核心概念：主管必須釐清「組織目標的推進」與「個人焦慮的宣洩」之間的界線 。避免將變動市場帶來的恐懼，無預警地投射給基層，進而引發團隊的科技焦慮與不安全感 。
- 具體作法：
- 經理人可以這樣做：在交代高壓任務前，先在心中進行「三秒停頓」。不要說：「現在市場亂成這樣，你們再不拿點成果出來，大家走著瞧！」而是改說：「面對這次技術與市場的快速變動，我知道大家壓力都很大 。目前的關鍵目標是 X，我們今天先專注拆解第一步，我會協助大家協調外部資源，大家穩紮穩打 。」
行動二：落地「心理安全感檢視」—— 定期進行 1對1 關懷機制
- 核心概念：白皮書指出，阻礙員工使用 EAP 員工協助方案或尋求專業心理資源的最大門檻，是「怕紀錄被看見、被貼上抗壓性低的標籤」 。主管需要主動在日常對話中，建立一個具備信任感、低標籤化的溝通空間 。
- 具體作法：
- HR 可以怎麼做：設計常態性的主管 1-on-1 引導指南，將「身心狀態檢視」列為開頭必備 。
- 主管可以這樣說：在每週或雙週的 1-on-1 結尾，刻意保留 5 分鐘，不談工作進度，只問：「除了卡關的專案，你最近睡眠還好嗎 ？上週看你天天加班，心力調適得過來嗎 ？如果有需要彈性調整，或是想了解公司轉介的匿名心理諮商福利（EAP），隨時告訴我，這完全不會影響你的績效評核與形象 。」
行動三：從形式宣告走向文化深耕 —— 主管帶頭營造「高組織韌性文化」
- 核心概念：現代工作者真正缺乏的不是抗壓性，而是長期恢復與情緒修復的空間 。主管應將「心理健康假」與彈性喘息視為組織蓄能的「基礎福利」，而非出事後的火線救火措施 。
- 具體作法：
- 主管可以怎麼做：當團隊剛結束一場高耗能的大型專案時，主管主動在群組宣告：「這一個月大家都辛苦了。這兩週如果有人需要調節心情，歡迎善用公司的心理健康假或彈性工作時間，分段請假出去走走 。適度的留白，是為了讓我們走得更穩 。」
- 主管帶頭去標籤化：主管自己也可以在日常適時分享：「面對這波 AI 變革壓力，我最近也會透過睡覺休息、運動 ，甚至和 AI 聊聊、尋求專業心理諮商或生活教練來排解壓力，效果真的很不錯 。」藉此降低情緒議題在團隊內的污名化 。
員工的心理韌性，是企業最不該省的永續投資
我們必須深刻意識到：員工的心理健康不是企業的成本，而是最具長遠效益的資產 。 當一位優秀的同仁因為主管不當的情緒管理、長期的無形內耗而選擇離職時，他帶走的不僅僅是一個產能人力，更是組織好不容易累積的產業知識、客戶信任與無價的創造力 。
一個組織的心理健康程度，決定了它能在壓力下釋放多少潛能，還是被壓力所掩埋 。2026 年，正是許多企業決定「心理健康到底是不是公司的事」的分水嶺年份 ——而這個選擇的代價，將在未來五年的人才競爭與 ESG 評鑑中清晰展現 。
願每位在職場前線領航的決策者，都能成為那堵溫暖的防風牆 ，不僅帶領團隊追求績效的峰值，更在技術更迭的洪流中，溫柔地接住每位夥伴的心理韌性 。
完整洞察報告，歡迎點擊連結下載《2026台灣職場心理健康白皮書》：https://circlewelife.com/2026whitepaper
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